Як інновації перевертають освіту догори дриґом

 

Минув рік, відколи на одній з платформ економічного форуму в Давосі Україна презентувала інноваційний проект Agrohub. Які маєте результати?
 
Юлія Порошенко: За минулий рік ми вивчили інноваційні процеси у кількох десятках агрокомпаній, для того щоб порівняти їх і скласти універсальну матрицю зрілості для впровадження інновацій в агрокомпаніях. І це дало вагомий результат: компанії побачили, на якому технологічному етапі знаходяться порівняно з іншими. Днями генеральний директор великої компанії розповів після відвідин Давосу, що існує великий запит на обмін знаннями та кращими практиками у цій сфері. Тому 1 березня ми проводимо експертний лекторій Agrohub Nitro Marathon з обміном аграріями знаннями про застосування ними на полях різноманітних agtech-рішень.
 
Про обмін знаннями говорилося і раніше. Але чомусь цей процес гальмується. Немає відповідної платформи чи існують інші глибші причини, проблеми?
 
Алекс Ліссітса: Основною проблемою всього українського суспільства є недовіра. Між гравцями, між партнерами, політиками та виборцями. Недовірою пронизано наскрізь українське суспільство. Як думаєте, чому у нас не працює консалтинг, інші інструменти, без яких західний світ взагалі неможливий? Бо немає довіри, кожен вважає, що або його обдурять, або він сам все знає краще.

На ринку не обмінюються інформацією через страх, що вона вийде назовні й хтось буде певні дані неправильно використовувати. Саме з цієї причини кілька проектів, які ми починали в УКАБ у 2000-х роках, на жаль, не продовжились. Наприклад, проект «Агроефективність», розрахований на малі та середні підприємства. Ми хотіли допомогти їм піднятися на щабель вище, дати можливість позмагатися між собою. Але розвитку не було, тому що власники та керівництво не готові ділитися своїми результатами та напрацюваннями.
 
Коли ми зрозуміли, що український малий та середній аграрний бізнес не хоче ділитися із собі подібними, вирішили взяти іноземних фермерів, які працюють в Україні. Їх на той час було десь до сотні. Раптом помітили: вони через певний час теж піддалися такій же тенденції і перестали ділитися інформацією, спілкуватися між собою! Це системна проблема для України. Сподіваюся, з роками вона послабиться, адже зрушення є. Ми вже спостерігаємо, що аграрні компанії поступово починають відкриватися.
 
У чому це проявляється?
 
Алекс Ліссітса: Якщо раніше ніхто не запрошував до себе на виробництво, то зараз виїзні засідання членів УКАБ набирають популярності — навіть вже черги шикуються. Є можливість поїхати, показати, розповісти та в першу чергу порівняти себе з іншими. Тому, думаю, це питання часу. Трансформація триває. Повільніше, ніж нам хотілося б. Але іншого виходу немає.
 
Юлія Порошенко: У таку важливу річ, як довіра, впираються інші потужні інструменти загального розвитку, наприклад, кооперація. А вона здатна дати додатковий позитивний вплив на весь ланцюжок — від економії до підвищення прибутку. Але, знову-таки через недовіру, і фермери, і великі підприємства не готові домовлятися. Хоча я згодна з Алексом, що ситуація поступово змінюється.
 
Можливо, кооперація має стати держпрограмою? Щоби держава взяла на себе просвітницьку функцію про очевидні вигоди кооперації? Це як варіант.
 
Алекс Ліссітса: О, ні! Переконаний: чим менше впливу держави, тим краще для всіх. Як тільки держава починає втручатися, приміром, з держпідтримкою когось — фермерів чи кооперативів — будь-кого, починаються маніпуляції. Держава не має втручатися. Люди повинні самі розуміти бізнесові переваги для себе. Завдання держави — зробити рамки для цього процесу. Якщо бракує закону, то прийняти закон або інші дієві інструменти. А якщо держава буде давати гроші й розповідати, що робити, то це шлях в нікуди. Ми це вже проходили.
 
Якими ж способами, методами краще достукатися до середніх та малих агровиробників?
 
Юлія Порошенко: Насправді вони перевантажені інформацією, різними маркетинговими активностями. Та коли приймають рішення, як правило, дивляться на сусіда і на те, що роблять великі агрохолдинги. Підглядають за їхніми інноваціями, новими практиками менеджменту. Холдинги є рольовою моделлю для консервативно налаштованих фермерів. Наші дослідження підтверджують це.

 

 
Мені здається надзвичайно вдалою ідея переконати агрохолдинги ділитися своєю інформацією. Ми за минулий рік проінтерв'ювали експертів з понад 20 компаній. Зібрали більше 150 інтерв’ю менеджерів провідних агровиробників. Говорили про інновації, нинішні реалії та майбутню, зовсім нову практику. У ході дослідження ми зібрали кращі практики від усіх і змоделювали «ідеальну інноваційну агрокомпанію». У такий спосіб ніби встановили бенчмарк для всіх.
 
Уточніть, що це був за проект?
 
Юлія Порошенко: Agrohub Innovation Agenda — дослідження великих холдингів та агрокомпаній із земельним банком від 5 до 70 тис. га разом із партнером — «Райффайзен Банк Аваль». Це був консалтинговий проект: на місяць-півтора заходили в компанії і спілкувалися з топ-менеджментом.

То яка вона — ідеальна сучасна компанія? До чого потрібно прагнути? І чи якась з існуючих компаній наблизилася до ідеалу?
 
Юлія Порошенко: Одного конкретного абсолютного лідера немає. Ми побачили, що кожна компанія вибрала для себе напрямки, в яких реалізовувалася найвдаліше. У когось це точне землеробство, у інших — автоматизація складу запчастин тощо. Ми виробили матрицю зрілості процесів з 9-х напрямків: керування земельним банком, агровиробництво, логістика, HR тощо. Кожний напрямок розклали на етапи зрілості. Починаючи з традиційних — коли жодних технологій не застосовується — до так званого Future Vision. Фактично, даємо інструмент, який допомагає компаніям зрозуміти, де вони зараз перебувають і до чого мають прагнути.
 
Алекс Ліссітса: Повністю погоджуюся з Юлею. 20 років тому я писав дисертацію про ефективність і продуктивність агрокомпаній. Треба розуміти, що 100% ефективність — це просто планка, до якої ми прагнемо. Це поняття відносне. Крім того, змінюється у часі. Можу сказати про ІМК. Ми не ідеальна компанія. Але входимо до трійки лідерів, які задають тон на ринку. Водночас визнаю, що ми поки далекі від тої стовідсоткової ефективності, до якої прагнемо.

Чому ви берете участь у проекті Agrohub?
 
Алекс Ліссітса: Ми зробили, в тому числі, завдяки спілкуванню з командою Agrohub, стратегічно важливі висновки. Зокрема, для мене відкрилася очевидна річ: ми в плані інновацій насправді маємо забагато ілюзій, літаємо надто високо. Впроваджуємо супергеніальні ідеї, вкладаємо десятки тисяч доларів, щоби поліпшити ефективність техніки, відшліфувати певні операції. Але ми забули одне: вся система ефективності та інновацій порушується, коли у нас немає надійного і грамотного тракториста, слюсаря, ремонтника. І провали у таких базових позиціях останні 2 роки дуже відчутні.
 
Виходить, що ми вибудовуємо наш інноваційний дім без фундаменту. Або на дуже хиткому фундаменті. Тому мені здається, що основне завдання: передивитися, чи потрібно робити надбудови, коли відсутній надійний фундамент. Фундамент — це ті люди, які працюють безпосередньо на землі. Байдуже, як вони називаються: фарм-менеджер чи тракторист, інженер. Важливо те, що неможливо іти вперед без цієї основної частини, яка повинна бути: високопродуктивною, освіченою, інноваційно налаштованою.
 
Бо ми вмонтували у трактор чи комбайн супер-мега-наворочені програми, а вони не працюють. Сам приїжджаю в поле, сідаю до комбайнера. Він на крутому планшеті робить хіба що елементарні операції: що там у бункері, яка вологість. А от детально — як передати інформацію, як її проаналізувати — не знають і не можуть знати, бо їх ніхто не вчив.
 
Я і раніше це відчував. Agrohub ширше відкрив мені очі: треба іти вниз, до фундаменту. Хай це і виглядає як крок назад. В ІМК ми починаємо працювати над новим проектом. Набираємо зараз 60 молодих людей з Ніжинського агротехнологічного інституту НУБіП і будемо готувати за програмою фарм-менеджерів конкретно для села. Також вибираємо кращих зі своїх трактористів, механізаторів.
 
Тобто основний наголос буде на освіту не агрономів, інженерів та інших керівників (хоча, звісно, їхнє навчання теж триває). Упор будемо робити на трактористів — тому що це якраз та база, на яку ми мали би розраховувати як інноваційна компанія.

Чому інновації, про які так багато говорять на конференціях у столиці, по селах приживаються не так активно, як хотілося б?
 
Юлія Порошенко: За статистикою від компанії McKinsey&Company відомо, що 70% інноваційних програм провалюються. І причиною номер один є саботаж співробітників. Для того щоби зміни відбулися (а зміни — це завжди вихід із зони комфорту, це завжди боляче), треба побороти певні страхи. Багато що зав’язане на психологію людини, її внутрішні тривоги, зокрема, побоювання втратити роботу. Усі ці речі створюють перешкоди до змін. Тому, коли починається робота з інноваціями, зі змінами, треба закладати у бюджет проекту не тільки очевидні ресурси — фінансові, технічні, але й бюджет на підготовку людей, їхнє навчання, рекрутинг, коли потрібно.
 
Ми любимо вислів, що технології дозволяють взяти більше інформації від поля, яке обробляємо. Але щоби ця інформація стала справді ефективною, треба транслювати її у конкретні дії, отримати реакцію. Якщо у тебе техніка обвішена датчиками і супермоніторами, але тракторист не знає, що з ними робити, то всі інвестиції насправді даремні.

Алекс Ліссітса: Часом тракторист не туди натиснув і не те відіслав. І ми аналізуємо і приймаємо рішення на основі викривленої інформації. Дуже важливо, щоби інформація збиралася правильно. Якщо на початковому етапі зібрали не ту інформацію, яка потрібна, не тієї якості, то вся решта лінійка просто нецікава, бо викривлена.
 
Зараз багато говорять про можливість об’єднати накопичені дані та штучний інтелект. Можливо, так оптимальніше? У майбутньому зібрати на якійсь платформі усю можливу інформацію від різних агропідприємців, фермерів, холдингів. І вже з неї брати потрібну кожному корисну інформацію, користуватися порадами. Це реальний вихід із ситуації?
 
Юлія Порошенко: Є багато компаній, котрі рухаються саме в такому напрямку. Із застосуванням систем машинного навчання, штучного інтелекту. Є цікаві кейси, коли навіть змінюється бізнес-модель. І не традиційно фермер оплачує певний софт та з його допомогою контролює свої поля, а валютою стають самі дані, фермер розраховується за технологію не грошима, а інформацією про застосування технології. А розробники рішення отримують гроші від, скажімо, страхових компаній. Це змінює по суті все ігрове поле.

За усім цим дуже цікаво спостерігати. Приміром, у такому руслі розвивається велика тема фенотипування. Днями я спілкувалася з ізраїльською компанією, стартапом, що займається машинним навчанням для виявлення шкідників і збудників хвороб, яких можна ідентифікувати віддалено.
 
Хоча і ці технології все одно зрештою впираються в людей. Можна сказати, що впровадження інновацій складається з трьох основних етапів:
1) визначення болю, його потреб;
2) пошуку відповідного рішення;
3) імплементації.

І, як правило, на третьому етапі впровадження картковий будиночок руйнується. Тому що немає людей, вони не навчені й невмотивовані. Робота з підготовкою людей, з корпоративною культурою — це і є той фундамент, на якому слід починати все будувати. Так, як і сказав Алекс.
 
Потрібно зібрати критичну масу молодих драйвових людей, які прагнуть нового, хочуть розвиватися. Щоби вони потім притягували й інших.

Щодо корпоративної культури: чого саме бракує українським компаніям? Які тут типові проблеми?
 
Юлія Порошенко: Наприклад, у системі мотивації. Тому що, зокрема, у великих міжнародних корпораціях точно знаєш, який на тебе чекає шлях, а мотивація прив’язана до твоїх досягнень. У багатьох українських великих компаніях такої системи немає. Друга проблема — це комунікація з людьми. Вкрай важливо отримувати зворотній зв'язок. У всіх працівників повинна бути можливість знизу висловлювати свої пропозиції, ідеї. Це за живучою радянською традицією начальнику не прийнято пропонувати своє бачення. Тому ініціативи застрягають на середньому та нижчому рівнях.
 
Компанія має постійно декларувати готовність до змін і залучати людей у цей процес з першого дня. Тоді вони відчувають причетність до нововведень, свою відповідальність. Якщо нововведення спускаються зверху, то працівники починають опиратися. Стандартний приклад: вручаємо агроному наворочений планшет, навіть не переконавшись, чи він взагалі вміє включати цей гаджет. Він не просто розгублений. Він ще й не розуміє, для чого ця новинка потрібна особисто йому.

Алекс Ліссітса: Багато дискутуємо зараз про свої проблеми. Є суто українські чи пострадянські пережитки, від яких слід рішуче відмовлятися. Наприклад, від посадових інструкцій, розписаних на кожного співробітника.
 
Я останнім часом спілкуюся з працівниками, які займають лінійні позиції, і намагаюся їм розповісти про те, що тепер не буде пострадянської ієрархічної структури. Що класична ієрархія відходить, а ми поступово перейдемо до структури «один з багатьох». І наводжу приклад Марка Цукерберга, який прийшов у своїй футболці та джинсах, сів за комп’ютер і зробив роботу. Що не зміг — доповнили інші. Але він став мотиватором.
 
Хоча ІМК досить продвинута компанія, але насправді переконати людей відійти від якихось шаблонів, тих же посадових інструкцій, не так просто, як я вважав. Думав, достатньо сказати: ось є спільне завдання і давайте його всі разом виконаємо. Втілювати такі речі складно, особливо у регіонах. Поки що у нас процес трансформації управлінської корпоративної культури буде ще досить довгим. Але треба починати потихеньку. Без цього ніяк не можна.
 
Юлія Порошенко: Усе впирається у цінності. Є класична теорія про періоди розвитку компаній — від стартапів, через систематизацію, через зрілість і аж до занепаду. Раніше такий цикл тривав майже 33 роки, а зараз скоротився до 11-12 років. Технології, діджиталізація усе скоротили, спресували. Для того щоби швидко вирости, поміняти ринок, зараз вже не потрібно надто багато інвестицій і часу. І тому компанії, щоби залишатися на плаву, треба бути більш відкритою, з постійним духом підприємництва. Готовою швидко змінюватися.
 
Якщо хочете бути успішним стартапом, майте за цінності наступне: не бійтеся помилятись і спокійно реагуйте на невизначеність. У великих холдингах люди бояться помилитися, тому що немає культури пробувати нове. Спрацьовує захисна реакція: «краще нічого не буду робити, тоді не покарають, або хіба що трохи».
 
Якщо цінності не просто прописані на папері, а реально сповідуються, і ними проникнутий весь настрій у компанії, тоді вони вплинуть на поведінку людей.
Тому велика роль відводиться особистості лідера.

Алекс Ліссітса: Згоден з Юлею, що багато залежить від перших осіб. Коли лідер подає правильний приклад, посил, то швидко й інші починають дослухатися і приєднуватися.
 
І це не повинна бути якась одноразова акція, а основа, стиль життя: давати людям відчувати себе комфортно у системі постійних змін. Усі мають усвідомити: такого, як раніше, більше не буде, бо минулі системи не спрацьовують.

Шкода, що залишається велика кількість ще радянських комплексів. Я їх називаю парканами. Ми зводимо їх навколо себе, щоби ніхто, не дай Боже, не побачив, що ми там робимо.
 
Юлія Порошенко: Це пов’язано не тільки із радянськими пережитками, а ще й з тим, що у нас незахищене інтелектуальне право. Часто чую, що безкарно викрадають інтелектуальні продукти. І правовласник мусить захищати своє…
 
Дуже обнадійливим бачиться зараз проект новітньої освіти «Агрокебети». Як ви збираєтесь достукатися до прогресивної молоді, зрозуміти, що це їм потрібно? Розраховуєте не тільки на аграріїв, але й на молодих інноваторів з інших сфер?
 
Алекс Ліссітса: Багато розпитую молодих людей про їхні плани на майбутнє. Часто дивуюся, наскільки фундаментально деякі з них підходять до рішень про вибір професії, місця навчання. Ось один мій знайомий 22-річний хлопець, наприклад, ознайомився з різними програмами, потім поїхав до Стокгольму, оцінив Британію, зрештою вибрав університет у Барселоні. Порівняв із собою у такі ж роки і зрозумів, що ця людина точно знає, чого хоче. Мені просто хотілося виїхати за кордон, бо у 90-х зрозумів, що потрібних економічних знань в Україні не зможу отримати. А у Юлі — своя історія пошуку.

Юлія Порошенко: У мене бажання отримати міжнародний досвід було ще зі школи. Студенткою підпрацьовувала у міжнародній компанії. Потім мені дуже пощастило, потрапила на програму, за якою упродовж 4-х років ми отримували досвід почергово у різних країнах, з новими проектами і бізнесами. Завжди мріяла працювати у McKinsey&Company. Тому пішла вчитися до французької бізнес-школи INSEAD (Європейський інститут управління бізнесом): щоби здобути ступінь МВА, без якого в цю компанію не брали.
 
Алекс Ліссітса: Зараз вже молоді люди, у яких є мотивація чогось досягти в житті, приймають рішення усвідомлено.
 
Юлія Порошенко: І у них багато інформації, можливостей.
 
Алекс Ліссітса: Для проекту «Агрокебети» саме такі люди потрібні. Щоби їх зібрати разом, нам тепер треба йти в маси, робити хорошу піар-програму, яка зачепить амбіційну і цілеспрямовану молодь. І ось з такими вже працювати. Надзвичайно важливо, щоби перша спроба вдалася.
 
Тут теж важлива довіра. Якщо молоді люди довіряться і стануть співавторами програми — тоді буде успіх. Бо ми тільки пропонуємо платформу, а очікуємо, що учасники зрозуміють і будуть допомагати творити цей освітній напрямок.

Вони дадуть нам фідбек: чи нормальні викладачі, чи хороша програма. Разом будемо робити проект.
 
Наше завдання — таких мотивованих людей знайти, привести і зробити так, щоби вони разом з нами, наприклад, розробили хороший навчальний план, який потім допоможе їм отримати, по-перше, хорошу роботу в солідних компаніях і, по-друге, перевернути докорінно всю систему освіти, яка теж вся прогнила.
 
Свідомі, цілеспрямовані люди не хочуть гаяти час на безкінечних нудних парах, які часто дублюють одна одну. Наприклад, для мене вічна загадка: навіщо протягом 5-ти років треба вчити бухоблік? Шкода державних грошей і часу студентів.
 
Юлія Порошенко: Днями у нас була зустріч Наглядової ради проекту, у ході якої команда проекту «Агрокебети» представила свою роботу за місяць. У цій програмі є два ключових фактори: безпосередньо контент та комунікації/маркетинг. Вони обидва дуже важливі й пов'язані між собою. Реалізація проекту буде неможливою без мотивованих учнів. Та програма, яку представили, добре продумана саме для старту. І я вірю, що все буде найкращим чином.
 
Але вам потрібні не тільки студенти, але й налаштовані на інновації викладачі. Навряд чи достатньо буде лише менторів-практиків. Важливо, щоби у класних студентів не зникло бажання опановувати таку програму.
 
Алекс Ліссітса: В освітній програмі проекту «Агрокебети» є 3 частини: 1 — технологічна: агрономія, інженерія, тваринництво; 2 — бізнесова; 3 — робота з людьми. Переконаний, що у бізнесовій менше всього будемо мати проблем. Тому що вже є достатня база продвинутих людей, які можуть ділитися власним досвідом. Там конкретні економічні й бізнес-питання.
 
А от знайти технологів, професійних викладачів сучасної агрономії, сучасної аграрної інженерії або тваринництва — з усіма новітніми фішками — це дуже велике завдання. Думаю, на цей напрямок все-таки доведеться запрошувати спеціалістів з-за кордону. Ми не раз вже переконувалися в УКАБ: технологічну частину, на жаль, покривати нема кому.
 
Постійно повертаємось до дискусії про те, що аграрний консалтинг не працює. В Америці пересічний фермер знає тільки зо 3-4 основних операції, решту йому підказують консультанти: як обрати насіння, технологію тощо. Тому і наукова база просунулася. Фермеру не треба сильно паритися, легко користується найновішими здобутками.
 
У нас же цю нішу поки займають постачальники — а у них зовсім інша мотивація. Тому і знання, і довіра лімітовані. Отже, будемо запрошувати іноземних фахівців. У тому числі, домовляємося з консультантами, які упродовж 2-х років допомагали ІМК. Крім того, хочемо також мотивувати студентів вивчати англійську мову. Аякже, планку ж ставимо високу.
 
Юлія Порошенко: Англійська потрібна ще й з огляду на те, що все навколо надто швидко змінюється. Тому кожному доведеться не відсиджуватися, а постійно удосконалювати свою кваліфікацію, а отже їздити на постійні конференції, навчання. Засвоїти підхід «навчання впродовж життя»: як тільки засвоїв одні навички, треба вчитися далі.
 
А якщо ваші студенти навчаться і вирішать виїхати за кордон? Чим будете мотивувати їх залишитися в Україні?
 
Алекс Ліссітса: Я завжди запитую молодих спеціалістів, що саме їх тримає в компанії, що хвилює. Часто відповідають, що подобається можливість напряму спілкуватися з топ-менеджерами. Це їх дуже мотивує. Для 23-річного випускника вишу поговорити з гендиректором — це все одно що пообідати з ректором університету. Тут важливо, що оцінюють ієрархічні сходинки, якими можуть піднятися наверх.
 
Коли запрошуєш на такі бесіди, спочатку досить закриті, але потім починають відкриватися, врешті дають важливу цікаву інформацію. Як висновок — мотивую фахівців поїздками за кордон. Умова одна — вони повинні справді знати добре англійську. Чую, вчать, значить спрацьовує.
 
Важлива внутрішня конкуренція між спеціалістами. Але головне — довіра. Для нового покоління це особливий фактор. Треба розуміти їхні бажання. От, ніби, зарплата хороша, але киває, мовляв, у однокурсника в сусідній компанії кращий автомобіль. Тоді й ремонтувати менше, і їздиш довше без простоїв. І, до речі, може обґрунтувати цю позицію економічно грамотно.
 
Значить, статусність та зручність мають значення. Якщо класно роблять роботу, то преміювати треба не тільки грошима, а й іншими речами — такими як закордонні поїздки і постійне спілкування. Для себе зрозумів: тільки постійно спілкуючись з молодими спеціалістами, отримуєш ефективний фідбек. А будеш далеко, то вони не знатимуть, з ким поспілкуватися. Прямому керівнику про машину не скажеш, не в його компетенції. Скаже: чекай, через 5 років доброї роботи буде тобі нове авто. До такого ми звикли, так було за «совка». Тепер це не працює, інший темп.
 
Хто правильно підступиться до молодих людей — той успішно залишиться на ринку. Тому що буде розуміти їхні проблеми, а вони з таким же розумінням працюватимуть. Спочатку і у нас в ІМК були ті, хто не розумів, навіщо багато інформації давати вниз, у чому сенс. Але насправді тоді люди розуміють ситуацію, усвідомлюють процес в деталях, довіряють, не підозрюють, що їх водять за ніс. Усе спрацьовує.
 
Юлія Порошенко: Кажуть, що компанія — це дзеркало її засновника або гендиректора. Якщо у людини є певні внутрішні цінності, розуміння, як усе працює, є чіткі принципи, то вона сміливо і відверто транслює їх усім.

 

Дякую за змістовну розмову.

Алла Стрижеус, AgroPortal.ua