Топ-5 записок управлінця: найпоширеніші баги великих агрокомпаній

Своїм баченням щодо ефективного менеджменту, побудови працюючої бізнес-структури і ролі власника в ній Віталій Ставнічук поділився з AgroPortal.ua. 

 

Про управлінський досвід і команду

На керівних посадах я з 2000 року. До цього була колгоспна школа: виробнича практика, агроном по ентомології (ЗЗР — Прим. авт.), агроном по насінництву, головний агроном, заступник директора з виробництва, директор підприємства. То був період, коли основний акцент робили на здобутті практичних знань та навичок, відповідно на ринку праці було багато професійних виробничників. Але керувати людьми та процесами не навчали, тому кожен керівник працював, виходячи зі свого досвіду, інтуїції та внутрішніх переконань. В процесі управління я зрозумів, що через велику завантаженість поточними справами ми втрачаємо ефективність у виробничих процесах та швидкість у вирішеннях питань. Для підвищення продуктивності потрібно по-іншому вибудовувати процес управління шляхом систематизації, упорядкування та делегування повноважень. Компанії потрібні фахівці, які здатні брати на себе повноваження та відповідати за результати своєї роботи. Тут може бути два варіанти: професіонал своєї справи, але зі складним характером, з яким можуть виникати труднощі у спілкуванні; або ж це фахівець з розвиненими компетенціями комунікації та співпраці в команді, але без очікуваного рівня професійності, якого доведеться вчити протягом певного часу. Неважливо, перший чи другий варіант буде обрано, головне — з людиною має бути комфортно, людина має бути готовою до пошуку компромісних рішень. На етапі реалізації будь-якого завдання топ-менеджер чи власник мають коригувати дії працівника, але не керувати процесом. Зрозуміло, що створивши успішний бізнес, певну систему управління, топ-менеджер чи власник зазвичай мають сумніви в доцільності змін існуючих правил, уникають нових методів управління, що може суттєво сповільнювати розвиток компанії. 

Про мотивацію і комунікацію 

На сьогоднішній день велика кількість українських компаній продовжують працювати у «ручному» режимі. Прагнучи підвищити ефективність бізнесу, власники розуміють необхідність системного підходу в управлінні, адже модель управління «сьогодні гарний настрій — одне рішення, завтра поганий — інше» не лише демотивує команду, а й не дозволяє оптимізувати затрати. Реалії сьогодення наступні: кадровий голод стимулює до збільшення зарплат, витрати на матеріально-технічні ресурси ростуть, маржа зменшується. Для оптимізації витрат потрібні системні та організаційні зміни.

Для прикладу: на 100 тис. га задіяно 40 агрономів. Головний агроном розробив технологію для впровадження у виробництво, спустив на провідних, а ті в свою чергу — на лінійних, які повинні виконувати її. Поки оцей ланцюжок йде зверху донизу, в силу людського фактору додається щось нове, інформація спотворюється, бажаного результату не досягається. Так виходить у всіх комунікаційних процесах, адже ми всі творчі й кожен щось хоче від себе додати. Тому дуже важливо створити систему передачі інформації зверху донизу, зводячи до мінімуму людське втручання, — невеликі дільниці, блоки тощо. Кожному фахівцю, навіть лінійному агроному, потрібно окреслити його зону відповідальності, поставивши чітке завдання, та вимагати конкретного результату.

Що стосується системи мотивації, мало холдингів зможуть похизуватися діючою системою КРІ. Десь у половини наступна позиція: якщо будуть гроші — буде бонус, не буде — тоді й не буде бонусу. Дохід — це той самий КРІ. І якщо до власника це розуміння прийшло, тоді він намагається дати такі важелі, щоб цей бізнес працював, і в ньому не було збоїв. У свою чергу компанія має забезпечити комфортні умови праці. Зона комфорту — дуже важлива для найманих працівників. Тоді люди працюватимуть із віддачею.

Наприклад, якщо від спеціаліста вимагають показників урожайності, то він має бути забезпечений відповідними ресурсами. Лише за таких умов я можу запитати: «В тебе є техніка, в тебе є необхідний ресурс. Чому ти не зробив свою роботу?». В іншому випадку можна перекладати відповідальність на інших… Проте, повторюсь, до усього переліченого, потрібно чітко поставити задачу. 

Істина проста: лише той, хто рухається вперед, заробляє більше. Це можливо за умов, коли кожен у команді матиме відчуття приналежності до компанії, тоді й з’являється друге дихання, щоб зробити щось краще. Це може бути певна частка у компанії чи суттєві бонуси. Що стосується останніх, має бути зрозумілий механізм, який не демотивуватиме.

Про профільну освіту 

Власне, топ-менеджер в АПК — це фанат своєї справи. Окрім цього, для мене важлива наявність профільної освіти, яка дає розуміння специфіки роботи в аграрному напрямку. Профільна освіта є індикатором того, що фахівець буде готовий працювати в полі, в несприятливих погодних умовах, в будь-яку пору року. В аграрних вишах здебільшого навчаються діти, які розуміють умови життя в сільській місцевості та будуть готові працювати «на землі». 

Але однієї профільної освіти недостатньо. Технології стрімко розвиваються, і удосконалювати знання потрібно щодня, за рахунок практики, самоосвіти та переймання передового досвіду. Важливо робити висновки, виходячи з власних помилок, вміти їх визнавати та вдосконалювати свої знання. 

Про стилі управління 

Раніше, в основному, голови колгоспів використовували авторитарну модель управління. Накази були обов’язкові до виконання та не підлягали обговоренню з підлеглими. Я також у свій час використовував такий стиль управління. Але потім зрозумів, що люди виконують неякісно роботу, тому що не розуміють вказівок та бояться керівника. В такій моделі управління персонал працює під постійним контролем, і якщо його послабити, люди перестають якісно виконувати свою роботу, а іноді діють всупереч наказам. Справедливість керівника у відносинах з підлеглими є одним із головних факторів мотивації. Персонал потрібно заохочувати до виконання роботи, підтримувати, пояснювати, навчати. Карати можна в тих випадках, коли робота була не виконана при наявності чіткої задачі, ресурсів для її виконання та строків. Тільки в цьому випадку покарання може бути сприйняте з розумінням і можна буде сподіватись на якісний результат. 

Про повернення після звільнення 

Не раз були випадки, коли спеціалісти повертались на роботу після звільнення в ту саму компанію. Я наймав на роботу людей, які у мене ж звільнялися. Чому ні? За час відсутності в компанії того чи іншого фахівця може багато чого змінитися. Змінюється зовнішнє середовище, атмосфера в компанії, позиції керівництва та розвиваються самі співробітники. Те, що було рік тому, це вже інша компанія, і те, яким був спеціаліст рік тому, це вже інша людина. Були ситуації, коли люди хотіли прийти назад у компанію, але відкрито про це не говорили. Я прихильник того, що варто прийти і запитати у людини, чи готова вона повернутись. Розуміння, що потрібно більше розмовляти з людьми, приходить з досвідом та з розвитком. Всі питання вирішуються, якщо їх відкрити та обговорити. Коли я розумів, що людина хоче повернутись, я ставав ініціатором розмови, при цьому корона з голови в мене не падала. Просто зустріч: «Ну, як ти там, що? Може, повернешся?». 

При цьому формула звільнення людини, щоб зберегти людські стосунки, існує. Коли звільняєш людину, обов’язково безпосередній керівник повинен пояснити причини звільнення, а не просто сказати HR-менеджеру: «Звільни». При подальшому працевлаштуванні працівник повинен зрозуміти, які помилки допустив, як їх можна виправити в майбутньому, чому потрібно навчатись.  

Післямова 

На сьогоднішній день я не відкидаю думки про власний бізнес, адже чудово розумію, що потрібно аграрному напрямку. Для цього необхідно знайти інвестора. Для прикладу, в Україні частково відсутній технічний сервіс. Сьогодні дилерські компанії роблять акцент на продажі техніки, а з сервісом не все так просто. Представництво компанії-виробника не може організувати якісний сервіс, тому що для цього потрібно мати штат інженерів, облаштовані майстерні, що для них не є профільним напрямком діяльності.  

Що стосується мультисервісу, то він в Україні взагалі відсутній. Наприклад, я власник невеликого підприємства, і мені мультисервіс вкрай необхідний, бо у мене домінує мультибрендовість. 

В Україні немає якісних аутсорсингових послуг. Знову ж таки, я маю на увазі послуг натурних — фізичних по виконанню робіт, а не інтелектуальних. Виробникам такий варіант був би набагато простіший. В Бразилії чи Аргентині більшість на аутсорсі. Навіть частково фінансують наперед такі компанії, щоб тільки отримати собі ці послуги.

В Україні також немає якісного вторинного ринку техніки. Сьогодні в інтернеті кожен намагається щось кудись продати через оголошення. Немає системного та цивілізованого ринку, де техніку продають після капітального ремонту з сервісом на рік. В Україні є багато напрямків, де можна і потрібно розвивати бізнес.

Алла Стрижеус, Людмила Лебідь, Agroportal.ua