Landkom: рецепт для виправлення стратегічних помилок

Спочатку керівництво компанії оголосило про свої плани наростити земельний банк з 30 тис. га до 350 тис. га головним чином за рахунок продажу акцій. Основними культурами, які вирощували на полях агрохолдингу Landkom International, були пшениця та ріпак. А сама компанія доволі швидко стала одним з найбільших експортерів ріпаку в Україні.

До 2009 р. Landkom International наростив свій земельний банк до 145 тис. га та увійшов до числа найбільших агрокомпаній України. Втім, далі агрохолдинг (головним чином через світову економічну кризу та девальвацію національної валюти — прим. Авт.) зіткнувся з нестачею коштів для обробітку всіх своїх земельних ділянок. Як подейкують, ця обставина уже тоді підштовхнула акціонерів холдингу шукати компанію-партнера для злиття. Однак було знайдено інший вихід: 56 іноземців-менеджерів Landkom International замінили на вітчизняну команду на чолі з молодим управлінцем Віталієм Скоциком, котрий отримав посаду голови правління холдингу.

Було багато дискусій, чи зможе вітчизняна команда спрацювати краще і вивести компанію з кризи. Однак фінансовий результат спростував усі сумніви — у 2011 р. компанія отримала чистий прибуток в $1,1 млн. І це після $100 млн прямого операційного збитку попередніх періодів!

Наприкінці того ж 2011 р. акціонери компанії все-таки ухвалюють рішення про злиття із шведським агрохолдингом Alpcot Agro, котрий, як і Landkom International, мав земельні ділянки в Росії та Україні. Злиття настільки великих компаній в Україні трапилось вперше за історію незалежної держави та потребувало окремого рішення Антимонопольного комітету України. Загальна вартість угоди становила 11,42 млн фунтів стерлінгів (або ж $17,89 млн).

Фактори загрози

Чому агрохолдинг може «сісти на мілину»? На думку фінансового аналітика Еріка Наймана, причиною цьому може стати непомірне боргове навантаження компанії. «Але ця проблема стосується і середніх підприємств в Україні — вони також банкрутують через значне боргове навантаження», — каже Найман.

Існують і інші фактори, які самі по собі не несуть загрози, однак їхнє поєднання може стати причиною невдачі холдингу.

«Буває, що ціни на продукцію на світових ринках падають. Саме по собі це ще нічого не означає, але якщо агрохолдинг вирішив поспекулювати й скупив багато зерна, ціна на яке різко впала, це може стати причиною навіть банкрутства компанії», — пояснює аналітик.

Ще одне негативне явище — девальвація національної валюти. Вітчизняні компанії її успішно долають, але якщо холдинг або підприємство взяли валютний кредит, який через девальвацію потім не можуть виплатити, це у підсумку може спричинити банкрутство компанії. 

Водночас, президент Українського аналітичного центру Олександр Охріменко каже дещо інакше. Він виділяє одразу декілька причин, з яких агрокомпанія в Україні може «дійти до ручки».

Перша причина — це відсутність ринку землі в Україні, через що агрохолдинги не можуть купити або продати землю, аби залучити інвестиції. Друга — складнощі із залученням власне самих інвестицій.

«Мінімальний строк, за який може окупитись будь-який проект в аграрній сфері — це 5 років. На жаль, аграріям складно отримати фінансування на такий довготривалий період. Через проблеми з фінансуванням і виникають ситуації, коли агрохолдинг не може обробити весь обсяг земельного банку, який йому належить, через що компанія або зазнає збитків, або ж змушена продавати право оренди на землю», — коментує Охріменко.

Суттєву роль також грають кліматичні умови, що разом із складністю залучення інвестицій роблять сільське господарство «доволі ризикованою справою» в Україні.

«Аби вирішити проблему з фінансуванням, іноді агрокомпанії продавали свій врожай наперед. Такий спосіб залучення коштів був доволі ризикованим, оскільки через несприятливі погодні умови можна було зібрати менший врожай, аніж очікувалося, і таким чином зазнати суттєвих збитків», — каже аналітик.

Політична нестабільність, на його думку, також є важливим фактором, який може призвести до неуспіху агрохолдингу в Україні. «Проблеми з правом власності, які виникають в Україні на фоні політичної нестабільності, можуть поховати будь-який агрохолдинг через рейдерське захоплення частини або ж усього його майнового комплексу», — розповідає Охріменко.

Крім того, свою роль грає невправність менеджменту, однак цей фактор не є вирішальним. У кожному разі, Landkom International зразка 2011 року це не стосується.

«Будь-який менеджер, хай навіть не найкращий, прагне до того, аби мінімізувати свої збитки, і тому якщо якогось року компанія отримала значний збиток, то, як правило, менеджмент ахрохолдингу докладає усіх зусиль, аби на наступний рік суттєво мінімізувати втрати. Можна навіть стверджувати — за відсутності всіх вищеперерахованих негативних факторів вистоїть і компанія з найгіршими керівниками, і з значним рівнем крадіжок на низовій ланці виробництва», — переконаний Охріменко.

Втомлені інвестори

Аналітики аграрного ринку не поспішають коментувати долю Landkom International, посилаючись на брак даних. Зрештою, один з аналітиків на умовах анонімності вирішив поділитися з нами своїми спостереженнями та висновками.

«Лендкомівці до приходу Віталія Скоцика не займались агробізнесом у чистому виді — вони просто орендували багато землі, яку не змогли обробляти у повному обсязі, скупили техніку, найняли іноземних фахівців, які нічого не тямили в українських реаліях, і почали отак господарювати та отримувати збитки», — запевняє фахівець.

Агробізнес у чистому вигляді потребує постійної уваги керівника підприємства до виробничого процесу. В цьому плані середні підприємства ефективніші, бо там керівники можуть прослідкувати за усім ланцюжком виробничого процесу. Окрім всього іншого, традиційна проблема для усіх агрокомпаній України — крадіжки. Просто в Landkom International, переконує експерт, перші роки вони були значні за обсягами. 

«Перші менеджери компанії йшли класичним шляхом, яким ведеться аграрне виробництво в Західній Європі, тобто поставили на найбільші врожаї. Але, якщо ціна падає на внутрішньому ринку, якщо ти не можеш реалізувати продукцію на експорт, якщо виникають природні катаклізми, а інструменту страхування надійного немає, це приносить серйозні втрати. Це призвело до того, що компанія не вийшла на той рівень, на який планувала», — коментує голова правління Landkom International у 2009-2012 рр. Віталій Скоцик, якому вдалося вивести компанію з боргів.

Він також вказує, що попередній менеджмент грішив «недооцінкою реальної ситуації в Україні», насамперд, з точки зору стратегії ведення бізнесу, яка привела до того, що компанія підійшла до межі банкрутства у серпні 2009 р.

«Стратегічна помилка полягала в тому, що в Україні не можна вести бізнес за принципом «найбільше інвестуєш — найбільше збираєш». Практика ведення бізнесу в Україні доводить, що правило «золотої середини», яке гарантує точку беззбитковості при будь-яких ризиках, є оптимальним рішенням», — розповідає управлінець.

Він також відмічає, що певний період часу спостерігались дрібні крадіжки, але після того, як працівники починали отримувати реальні заробітні плати з реальною системою бонусів і премій, все це зникло. При цьому Скоцик довів, що вітчизняній команді вдалось оптимізувати управління земельним банком компанії, дещо меншим за 140 тис. га, головним чином завдяки ІТ-технологіям та розподілу земельних ділянок на модулі.

«Питання не в об’ємі землі, який у тебе є, а в ефективності управління. Якщо просто управляти всім, як в одному великому відрі чи корзині — це складно. А якщо управляти на основі чіткого бюджетування та контролінгу, розбивши на операційні модулі, то це достатньо просто», — переконує він.

Його команда змогла успішно впоратись із викликами, спричиненими обмеженням на експорт зерна, встановленим урядом в 2011 р., та девальвацією національної валюти, що грала роль при експортних операціях з ріпаком. Усе це і дало можливість у 2011 р. вийти на повністю беззбитковий рівень господарювання та отримати чистий прибуток в $1,1 млн.

Втім, наприкінці 2011 р., інвестори компанії ухвалили рішення про злиття з іншою публічною компанією. В якості основної причини такого рішення Віталій Скоцик називає необхідність додаткової робочої капіталізації, аби знайти кошти для обробітку усього земельного банку холдингу.

«Акціонери, які у 2008-2009 р. купували цінні папери за значно більші гроші (на 2009 р. вони девальвували на 95-97%, — прим. Авт.), хотіли повернути первинну вартість акцій. Але при цьому уже не вкладати кошти у додаткове розміщення акцій. Це у світі називається «weary investors» — «втомлені інвестори». Вони вважали, що це — найкращий шлях, і ми у відповідності до вимог щодо публічних компаній виконували їхнє завдання», — розповідає управлінець.

Забрати свої гроші

Вибором компанії для злиття займалась робоча група з неопераційного менеджменту, створена в межах ради директорів Landkom International, яка серед декількох пропозицій і обрала для злиття шведську Alpcot Agrо. Остаточне рішення про злиття компаній ухвалили загальні збори акціонерів, які також затвердили і спосіб об’єднання.

«Це був складний, багатоступеневий процес, і він завершився в лютому 2012 р. Власне, тоді ми з операційною командою і з радою директорів Landkom International подали у відставку у зв’язку з завершенням наших функцій з порятунку компанії», — згадує Скоцик.

За словами експерта інвестиційної компанії Еavex Сapital Дмитра Чуріна, агробізнес, як і будь-який інший вид бізнесу, вимагає фінансової дисципліни. Будь-який інвестор хоче отримувати прибутки, і якщо його інвестиції є не надто вдалими, тоді інвестор і виводить свої кошти.

«Таким чином, ситуація з Landkom International, коли інвестори вирішили забрати свої гроші, є досить поширеною та не є винятком», — запевняє аналітик.

Іван Киричевський, AgroPortal.ua