ІМК: $23 млн інвестицій у власний парк вагонів та продовження курсу на підвищення ефективності виробництва

На початку повномасштабного вторгнення аграрії говорили про горизонт планування «сьогодні на завтра». Чи змогли за понад два роки війни адаптуватися до ризиків та вийти на прогнозоване планування?

Олександр Вержиховський: Якщо згадувати першу виробничу нараду в березні 2022 року, то дійсно, маючи стратегічний план на 10 років, затверджували плани на 2 тижні. Тоді ми не розуміли навіть, скільки землі зможемо засіяти, адже, наприклад, у Чернігівському кластері деякі населені пункти були окуповані, кудись ми не могли дістатися через близькість до лінії зіткнення. Однак поступово ситуація вирівнювалася.

Сьогодні в ІМК відновили класичне планування, яке передбачає горизонт на 18 місяців з оновленням кожних три місяці. Звісно, що більша турбулентність, то більша розбіжність між планом і фактом, однак така модель все одно ефективна. Окрім цього, торік у ІМК з огляду на нові виклики, пов’язані, зокрема, з війною, оновили стратегію на 10 років, охарактеризувавши її як Smart Green Strategy. Вона передбачає впровадження практик точного та регенеративного землеробства, спрямованих на підвищення ефективності виробничих процесів та узгодження діяльності компанії з цілями Green Deal ЄС. Сподіваємося, що Україна у середньостроковій перспективі стане членом ЄС, тому вже сьогодні зважаємо, щоб виробничі процеси були дружніми до навколишнього середовища. Зокрема, переглядаємо технології з метою мінімізації найбільш ресурсозатратних аспектів.

Про що конкретно йдеться?

Олександр Вержиховський: Зважаючи на кліматичні зміни, певні класичні агротехнологічні операції на наших площах стають не надто ефективними. Полтавщина, наприклад, вже є зоною ризикованого землеробства через дефіцит вологи, тому в цьому кластері ми повністю відмовилися від оранки та подаємося на отримання карбонових кредитів.

Чи є в планах ІМК повністю відмовитися від оранки в усіх кластерах?

Олександр Вержиховський: Оранка займає близько 35% у структурі основного ґрунтообробітку компанії. Де оранка економічно доцільна, ми її залишаємо.

Що допомагає зберігати стійкість в умовах турбулентності?

Олександр Вержиховський: Один із ключів успіху нашої компанії — послідовність дотримання обраної стратегії з оперативним реагуванням на зміну середовища. Наприклад, реагуючи на дорогу логістику, ми направили додаткові інвестиції у власні вагони-зерновози. Окрім цього, в умовах турбулентності важлива впевненість у команді, що дає змогу максимально делегувати, адже керівники кластерів краще розуміють настрої на місцях. Коли ти їм довіряєш, вони це відчувають і не бояться брати на себе відповідальність та приймати ефективні рішення.

Водночас, звісно, варто щохвилини пам’ятати, завдяки кому ми маємо змогу господарювати у відносно спокійних умовах, незважаючи на турбулентність, спричинену війною. І тому постійна підтримка Сил оборони України є одним із наших пріоритетів, чим ми й займаємося з перших днів повномасштабного вторгнення. Сумарно на підтримку ЗСУ нами вже направлено понад 100 млн грн, на потреби війська передано близько 80 одиниць техніки і транспорту, десятки тонн паливно-мастильних матеріалів. Плануємо і надалі системно і послідовно продовжувати здійснювати цю підтримку.

Якщо продовжити про розумну екологізацію, які кроки ще здійснюєте?

Олександр Вержиховський: Залучивши кредитування ЄБРР, придбали 75 вантажівок-зерновозів, які мають абсолютно інший рівень відповідності екологічним стандартам. Оновлюємо і парк сільськогосподарської техніки на більш ощадливу з погляду використання пального і з меншими викидами в атмосферу. Оновлюємо елеваторне обладнання, зокрема, частково відмовляємося від природного газу і переходимо на альтернативні джерела енергії для сушарок. Ставимо котли, які працюють на відходах і пелеті. Сушарки, які лишаються на природному газі, модернізуємо, що до 30% скорочує його використання. Розширюємо впровадження точного землеробства, що має наслідком зниження пестицидного навантаження, зменшення використання води, а також практикуємо диференційоване внесення добрив. Офіси облаштовуємо сонячними батареями, інверторами. Усі ці точкові речі виливаються у комплекс змін, передбачених у стратегії.

Які інвестиції уже спрямовані або плануються на реалізацію стратегії?

Олександр Вержиховський: Константні цифри у нас зафіксовані у стратегії. В оновлення техніки щорічно виділяється $10 млн, елеваторного обладнання — $2 млн. У воєнний час ми продовжуємо технічно і технологічно оновлюватися. Окрім цього, минулого і цього року капітальних інвестицій ми мали більше, адже почали розвивати нові напрями, зокрема заглиблюємося у експортну логістику. Додаткові витрати на формування власного парку вагонів-зерновозів склали $11 млн. Ми вже придбали 140 одиниць, плюс 10 вагонів-зерновозів отримали від Проєкту USAID «Економічна підтримка України». До кінця поточного року плануємо придбати ще 150 вагонів-зерновозів, отже загальні інвестиції компанії у власний парк вагонів складуть близько $23 млн. З одного боку, це колосальні інвестиції, однак вони виправдані: за попередніми розрахунками, економія з власним парком зерновозів складатиме близько $5 млн/рік.

Ви плануєте закривати власні потреби чи надаватимете послуги і стороннім компаніям?

Олександр Вержиховський: Першочергове завдання — закрити власні потреби. З наступного року до 80% вирощеного компанією зерна плануємо експортувати із залученням власного вагонного парку. У пікові періоди можливе залучення найманих вагонів-зерновозів. Проте все залежатиме від ефективності використання власного вагонного парку, зокрема його інтенсивності та оборотності. На перспективу цілком ймовірно, що ми розширюватимемо роботу цього напряму і надаватимемо послуги з логістики і стороннім компаніям з ринку.

Із Сумської та Чернігівської областей найскладніша та найдорожча логістика. Тож виходить, залізниця — найоптимальніший варіант?

Олександр Вержиховський: У регіонах, де концентруються наші землі, логістика залізницею до портів — найоптимальніший шлях експорту. Вантажівкою до портів або на західні кордони виходить значно дорожче. Якщо говорити про 2022 та 2023 роки, то через блокування експорту морським шляхом і простої вагонів логістична складова у собівартості вирощеної продукції була захмарною — витрати на експортну логістику доходили до $60-70 на тонні. Це колосальні витрати, і ми змушені були їх нести, оскільки альтернативи не було. Важливу роль у той час відіграв експорт через порти Дунаю. Поточного року вартість логістики фактично повернулася до довоєнного часу. Завдяки тому, що запрацювали порти Великої Одеси, у червні 2024 року ми повністю зачистили наші елеватори від зерна врожаю попередніх кількох років і вивезли всі залишки, повернувшись до звичної моделі. Це коли ми все зерно, вирощене за попередній сезон, до червня відвантажуємо на експорт або на внутрішній ринок. Відповідно, елеватори мають місяць часу для підготовки до приймання зерна нового сезону.

А якщо говорити про помісячні обсяги експорту, скільки відвантажуєте?

Олександр Вержиховський: У середньому — 60-70 тис. т на місяць. Наприкінці 2023-го – на початку 2024 року були періоди, коли відвантажували 110-120 тис. т. Ринок оживився, є підписані форвардні контракти, є прогнозування, що і коли поїде від нас. Головне, щоб не було збоїв у роботі залізниці та портів.

Елеваторних потужностей вистачає?

Олександр Вержиховський: Компанія самодостатня у цьому питанні, загальна ємність одночасного зберігання складає близько 560 тис. т. Це 6 великих елеваторних господарств, є також склади підлогового зберігання. Водночас валове виробництво в середньому складає 800 тис. т. Як і всі агровиробники, у сезон жнив 2022 року ми увійшли з дефіцитом потужностей зі зберігання, адже у лютому – червні 2022-го фактично нічого не експортували, а станом на початок повномасштабного вторгнення залишків зерна на складах було ще 240 тис. т. Дуже виручили рукави, які ми активно використовували, зокрема і для закладання сирого зерна одразу з поля з тим, аби досушити його пізніше, вже після жнив, коли звільнялися сушарки. Тоді ж ми розконсервували значну кількість другорядних складських приміщень у селах, які до війни були виведені з виробничого циклу.

Чи маєте плани нарощувати обсяги зберігання?

Олександр Вержиховський: У планах є модернізація елеваторних потужностей, направлена на заміну старих і менш ефективних на сучасні більш технологічні та екологічні. Варто зауважити, що стратегією компанії не передбачається інтенсивне нарощування земельного банку, тому загальна ємність одночасного зберігання збільшуватися також не буде, адже поточного обсягу одночасного зберігання нам цілком достатньо. До того ж ми маємо намір активізувати роботу із зерном третіх осіб. Зараз із покупним зерном працюємо лише під запит. Проте у нас є досвід успішного експорту, є можливість формувати партії та отримувати хороші ціни від трейдерів. Ми готові пропонувати конкурентні ціни закупівлі малим і середнім суб’єктам господарювання, які працюють поряд із нами.

Це плани на нинішній рік?

Олександр Вержиховський: Так, ми вже розпочали роботу в цьому напрямі. Стартували з Прилуцьким кластером і плануємо цього року розширити практику на інші кластери.

Чому прийняли рішення не розширювати інтенсивно земельний банк?

Олександр Вержиховський: Серед іншого зіграв фактор тих регіонів, де присутня компанія, а це — прикордоння Сумщини та Чернігівщини, Полтавщина, де існує певний рівень ризиковості. Іншим складником є і вартість: інтенсивне розширення земельного банку можливе за купівлі корпоративних прав оренди землі, коли, по суті, ти купуєш договори оренди за ціною $1000/га і вище, що невиправдано дорого, якщо порівнювати із придбанням земельних ділянок безпосередньо у власника. З 1 січня 2024 року, відколи з’явилась така законодавча можливість, компанія викуповує землі у пайовиків за мірою надходження від них пропозицій. Інший тип співпраці: ІМК надає своє переважне право на викуп паю співробітнику компанії за умови укладання з нею договору оренди. За двома типами співпраці вже маємо близько 5 тис. га у власності, тобто поступові планомірні кроки щодо переведення земельного банку з оренди у власність здійснюються.

Багато компаній сьогодні уникає затратних культур у сівозміні. ІМК одна з небагатьох, яка не тільки не відмовилася від кукурудзи, але й збільшила площі під нею. Чому було прийняте таке ризиковане рішення?

Олександр Вержиховський: У 2022-2023 роках ми вимушено відійшли від нашої традиційної сівозміни. 2022 року — через зменшення площі посіву по компанії в цілому на 30 000 га з безпекових міркувань, а 2023 року — через збільшення кількості озимини з метою швидшого повернення всіх площ в обробіток. Нині ж, починаючи з 2024 року, ми повернулися до класичної сівозміни, напрацьованої до 2022 року. Виглядає досить просто: кукурудза — 60%, соняшник — 20%, озима пшениця — 20%. Це свого роду п’ятипілка: три поля під кукурудзою, одне — під соняшником, одне — під пшеницею. Як я зазначав, ми прибічники системності та послідовності, й сівозміна — не виняток. З огляду на географічну диверсифікацію (кліматичні, погодні відмінності по всьому земельному банку), ми не кидаємося з культури в культуру, якщо ціна впала чи неврожай. Послідовність є одним із ключових факторів мінімізації ризиків. Якщо не зіграла ставка на кукурудзу цього року, зіграла ставка на іншу культуру, іншого року — навпаки. У горизонті 5 і більше років і в ціновому контексті, і в плані продуктивності все збалансовується. В ІМК показники за цими трьома культурами завжди перевищують середні значення по регіонах господарювання на 50-60%, і це завдяки тому, що ми вдосконалюємо технологію їх вирощування з року в рік, не розпорошуючи увагу на інші культури. Завдяки високій ефективності та продуктивності навіть у роки, коли цінова ринкова кон’юнктура складається не найкращим чином, це дозволяє нам все одно бути в прибутковій зоні.

Планів багато, але де брати людей? Наскільки гостро для компанії сьогодні стоїть кадрове питання?

Олександр Вержиховський: Якщо говорити загалом, то з кадрами у нас те ж саме, що і в усіх інших компаніях — надзвичайно гостра проблема. Накладає відбиток не лише мобілізація, а й специфіка тих регіонів, де ми працюємо. У прикордонні на Сумщині ми винаймаємо житло для працівників у Сумах або інших відносно безпечних районах області, ініціюємо переїзд співробітників із сім’ями.

У цілому із загальної кількості 1700 працівників компанії 1200 — це чоловіки. 105 із них захищають країну в лавах Сил оборони, тобто фактично кожен 9-й працюючий чоловік. Усі вони залишилися працевлаштованими, як передбачає законодавство, однак ми продовжуємо виплачувати їм заробітну плату в повному обсязі, хоч це вже не вимагається законом.

Як один із інструментів утримання кадрів, нами з лютого 2022 року вже тричі була піднята заробітна плата, компенсувавши таким чином девальвацію гривні. Люди це відчувають і вдячні. Підняття оплати праці відобразилося і на тих, хто у Силах оборони. Фактично одне робоче місце мобілізованого працівника обходиться нам удвічі дорожче. Кадровий ресурс стає все більш дефіцитним, тому ми докладаємо зусиль для мотивації людей працювати за себе і за свого товариша, який захищає країну.

Допомагає контролювати кадрове питання і бронювання, усі наші підприємства відповідають статусу критичних. Де є змога жінкам замістити чоловіків у виробничому процесі — ми гендерно лояльні та відкриті. Активно співпрацюємо з навчальними закладами, з коледжами і технікумами на місцях, із програмою «Агрокебети» від НУБіП України.

Кадрове питання підштовхує нас шукати внутрішні резерви для підвищення ефективності виробництва. Ми і так на високому рівні в цьому плані серед компаній-конкурентів, але є куди рости. Завдяки автоматизації та модернізації виробництва будемо обходитися меншою кількістю працівників, рухаємося у цьому напрямку.

Дякую за розмову.

Алла Стрижеус, AgroPortal.ua