Елена Ворона: Для бизнеса время — это возможности. Если ты потерял время, ты потерял возможности

К Группе «АГРОТРЕЙД» вы присоединились в 2006 году, и тогда агробизнес был для вас новым и неизведанным направлением. Как долго адаптировались к нему и погружались в тему?

Елена Ворона: У меня с института была установка, что я никогда не буду работать в строительстве и агросекторе. Никогда не говори «никогда». В агро я попала случайно. После работы в компании Alcatel философия и специфика отношений, характерные для сельскохозяйственной отрасли, несколько не вписывались в мою картину мира. Поначалу мне было очень некомфортно. И даже первый год у меня было ощущение, что это временный для меня проект. Быстро адаптироваться мне помог кризис 2008 года. Оглядываясь назад, могу сказать: если бы нынешний мой опыт был у меня в то время, это было бы золотое время. Тогда же я испытывала шок. Здесь было бы уместно сравнение с водной гладью: полный штиль, а потом вдруг вода расходится, и ты видишь подводный мир, о существовании которого ты знал, но то, какой он на самом деле, очень отличается от твоих представлений.

Пройдя трудности кризиса, я влюбилась и в агро, и в компанию, и в команду.

Что было самым непонятным для вас на старте?

Елена Ворона: Больше всего меня всегда пугал вопрос, как найти наши поля. Мы берем в аренду 3000 га, я приезжаю в поселок, где они находятся, и что дальше? Как их найти? Как понять, что это наши пшеница и кукуруза? У меня был постоянный страх: мне ведь могут показать не наше. А почему наше поле начинается именно здесь? Почему мы уверены, что его размер именно такой? Сейчас этой проблемы, конечно, нет. Все наши поля оцифрованы. Приезжая в хозяйство, я открываю в телефоне приложение и все вижу. Тогда же у меня было ощущение детского страха, когда происходящее больше, чем ты можешь осознать. У директора на стене висит карта, он показывает на нее и уверяет тебя, что все же понятно!!! А я не могу сориентироваться. Мне было трудно без IT-решений с этим разобраться.

Часто люди уделяют много внимания форме, а не сути. На форму тратится много времени, в то время как суть остается за скобками

Как выстраивались ваши отношения с собственником? Всеволод Кожемяко — очень непростой человек.

Елена Ворона: Выстроить отношения с собственником всегда сложно. У всех наемных сотрудников есть странное восприятие, которое я в себе поборола и стараюсь побороть в членах своей команды. Может быть, это отголоски советского прошлого. Восприятие следующее: если они пришли на работу, с ними должны нянчиться и чуть ли не уговаривать работать. Часто люди уделяют много внимания форме, а не сути. На форму тратится много времени, в то время как суть остается за скобками. Со Всеволодом Кожемяко мы быстро нашли общий язык именно благодаря похожим взглядам на этот вопрос  — для него, как и для меня, важна концентрация на сути, а не форме.

Давайте попробуем развить мысль о сути и форме. Может быть, на конкретном примере…

Елена Ворона: Допустим, мы хотим начать работу над проектом. Можно провести 100 собраний с командой, на которых долго обсуждать и объяснять, почему для нас важен этот проект, собирать «за» и «против». Затем надеяться, что вдохновленная команда возьмется за руки и пойдет в указанном направлении.

Мы действуем чуть иначе: если мы уверены в задаче и понимаем, зачем это делаем, собираем команду, распределяем задачи, полномочия и идем выполнять задачу. При такой структуре многие люди не понимают полностью своей роли в проекте, они видят только свой кусочек. Даже если на старте они не понимают, зачем мы включились в проект, они просто выполняют работу, а потом оборачиваются, оценивают результат и говорят: слушай, а мы ведь все правильно сделали.

Вот это и есть суть — без лишних временных и энергетических затрат на вдохновение, убеждение и разъяснение четко определить направление, распределить задачи и добиться цели. Если команда с тобой, и она тебе верит, в этих объяснениях и убеждениях просто нет необходимости. Таким образом, сохраняется самый ценный для бизнеса ресурс — время. Все мы знаем, что для бизнеса время — это возможности. Если ты потерял время, ты потерял возможности. Да, ты классно убедил и вдохновил команду на 101-м совещании и 15-й стратегической сессии, только возможность за это время уйдет, и на том месте, где мог быть ты, будет уже кто-то другой.

Вы проходили лидерскую программу в Гарвардской школе бизнеса. Насколько это полезно для управленческой практики? Поделитесь впечатлениями.

Елена Ворона: Для меня эта программа была культурным шоком. Я была очень скептически настроена: ну чему меня могут научить за три недели? Зачем ради этого лететь через полмира, три недели кого-то слушать?..

На первой встрече с нами декан, улыбаясь, сказал: «Наверное, все вы скептически настроены и думаете: чему же меня здесь научат?» Засмеялось ползала. Как и обещали декан и профессор, уезжали мы совершенно в другом настроении. Они доказали нам, что эти три недели того стоили. Мне наша коммуникация с преподавателями напомнила общение родителей с детьми. Когда приходит подросток к родителям и говорит: я хочу сделать вот так. А родители говорят: это так не работает. На что подросток начинает возмущаться, мол, да откуда ты знаешь, ты не в теме. Родитель спокойно говорит: ок, иди попробуй. И подросток убеждается: таки не работает. Гарвардская школа бизнеса — это опыт, накопленный годами. И каждая фраза, которую там говорят, — квинтэссенция колоссального опыта. За каждым их словом — годы и горы труда, исследований, наблюдений, необходимых для того, чтобы сделать один маленький, но качественный кейс для студентов. Профессора дают бесценные советы, которые подсказывают правильное направление и действительно работают.

Помогли ли вам полученные в этой бизнес-школе знания на практике по возвращении к работе?

Елена Ворона: Были очень интересные управленческие кейсы, кейсы из маркетинга, а также переговорные кейсы. Что я точно поняла: это не задача бизнес-школы — дать знания. Они помогают в формировании личности через все эти кейсы. Они помогают руководителям стать лидерами, повысить уверенность в себе, презентовать свои идеи, критически оценивать эти идеи. Они расширяют границы возможностей каждого конкретного человека. Я смогла сделать для себя оценку того, что уже достигнуто. Еще я осознала, что мы, украинцы, невероятно закрыты. Это особенно ощущается на контрасте — в общении с лидерами из других стран. Фактически эти три недели я училась открытости и заново осваивала коммуникационные навыки. Все это я пыталась привнести в команду, сделать общение в команде более открытым.

Золотое правило: если мы решили, что мы это делаем, это делают все. Сомнения, обсуждения допустимы только на этапе планирования

Вы могли бы сформулировать свой топ правил работы с командой?

Елена Ворона: Я бы обозначила топ-4:

Суть важнее формы.

Нет решения — собирай команду и думайте вместе.

Если ты уверен в том, что ты делаешь, делай это, даже если все против.

Золотое правило: если мы решили, что мы это делаем, это делают все. Сомнения, обсуждения допустимы только на этапе планирования. Когда решение принято, уже никто ничего не обсуждает, только выполняет. Нельзя просто стоять в стороне: мол, вы делайте, а я посмотрю, как вы справитесь. Если решение принято, и компания заходит в проект, это уже коллективная ответственность.

Тут напрашивается вопрос про паршивых овец. Они есть практически в каждом коллективе. Как вы их отлавливаете и нейтрализуете?

Елена Ворона: Знаете, есть фрукты, которые долго не портятся, а есть такие, которые гниют очень быстро. Фрукты, которые долго не портятся, защищает оболочка. Хороший коллектив — это коллектив, который имеет плотную оболочку культуры и стандартов поведения. Отношения в таком коллективе строятся на равноправии, отсутствии индивидуализма. Тогда, как вы сказали, «паршивые овцы» не приживаются в коллективе, по аналогии с фруктом — фрукт не гниёт, не портится и дольше сохраняет свои питательные свойства. У нас очень хорошая оболочка. Мы бережем базовые принципы: доверие, поддержка, открытость. Если в коллектив кто-то пытается проникнуть с другими качествами, команда его просто не принимает и выталкивает.

Несколько лет назад я проводила интервью со Всеволодом Кожемяко. Тогда мы говорили о бизнесе, основу которого составляла зерноторговля, и собственник вынашивал планы по развитию растениеводческого направления. С тех пор земельный банк компании вырос почти вдвое, а помимо растениеводства и торговли, сформировалось еще два направления бизнеса: элеваторный и семенной. Вы могли бы проранжировать направления бизнеса вашей компании по значимости для экономики компании и ее стратегических планов? 

Елена Ворона: В прошлом году мы провели стратегическую сессию, как раз чтобы определить приоритеты. Понять, как выглядит наша вертикально интегрированная компания сегодня, что лежит в основе. Когда вы беседовали со Всеволодом, в основе всего лежал трейдинг, и остальные бизнесы его поддерживали. Сегодня основной блок доходов, инвестиций для нас — агро. После него идет элеваторный бизнес. Затем трейдинг, как поддерживающий первое и второе. Логистика, переработка, органическое производство — сопутствующие бизнесы. Но все они являются составляющими элементами вертикальной интеграции.  

Мы всегда думаем о том, что вписывается или не вписывается в вертикальную интеграцию. Потому что стратегия вертикальной интеграции очень важна. Приведу пример. Мы приняли решение, что хотим иметь земли вблизи наших элеваторов. Права аренды на те земли, расположение которых не вписывалось в эту стратегию, были проданы, а мы взяли в аренду участки вблизи наших элеваторов. Другой пример: мы приняли решение развивать кластерную систему. То, что не вписывалось в эту стратегию, мы продали и докупили то, что позволяет сформировать кластеры. Мы стараемся делать так, чтобы каждое направление, которое мы развиваем, трансформируем, учитывало потребности других направлений. У нас нет особой диверсификации — все это единый мейнстрим, в котором находятся все наши бизнесы.

В аренде у Группы «АГРОТРЕЙД» более 70 тыс. га земли. Насколько актуален для вас вопрос консолидации земельного банка? В целом, насколько остро этот вопрос стоит для компаний с обширными земельными банками?

Елена Ворона: На сегодня у нас достаточно большой земельный банк. Кластеры целостные. Что касается взаимодействия с соседями, которые находятся внутри кластеров, имеют отдельные паи, тут мы придерживаемся определенной стратегии. Если человек говорит: это мои родственники, это мои друзья, я хочу 200 га земли, которые вместе с ними буду обрабатывать, мы отвечаем ему: слушай, мы же купили право аренды, ты должен его у нас купить, мы тебе выделим поле и работай, как сосед с соседом. Но если ты украдешь, мы не позволим взять тебе поле в удобном месте — катайся 2 часа в одну сторону и обрабатывай по 2 га в разных направлениях и считай при этом свою экономику. Благо, достаточно здравых людей, которые говорят: давайте мы вам заплатим за поле. На рынке право аренды стоит Х, дайте нам Х минус 20 или 30%. Мы на это идем — он берет 100 га, целостный участок, фактически с нами за него рассчитавшись, и мы строим добрососедские отношения.

Наша задача на ближайшие годы — повысить производственную эффективность так, чтобы быть эффективнее, чем коллеги по рынку

Что поменяется в работе холдингов после фактической легализации рынка сельскохозяйственной земли?

Елена Ворона: Право аренды поля как массива для масштабного производства, я считаю, сохранится. Как покупалось и продавалось право аренды, так оно и будет дальше продаваться и покупаться. Новые люди, которые выйдут на этот рынок и захотят купить землю, в 99% случаев не будут ее обрабатывать.

Агрохолдинг, который занимается выращиванием, должен оставаться агрохолдингом, который занимается выращиванием. Цели и задачи не меняются. Или же появляется новый вид бизнеса — покупка/продажа земли. Но ни в коем случае это не влияет на основной бизнес. Покупка земли — это совершенно другой бизнес, с другими сроками окупаемости и другой доходностью. Даже для фермера на 100 га растениеводство и операции с землей — это два разных бизнеса.

И в конце концов, все понимают, что возможность купить 100 га на 1 физлицо — это не рынок и не бизнес для серьезных инвесторов.  

Один из актуальных для отрасли вопросов — детенизация арендных отношений путем фиксации минимального налога на гектар. Соответствующий законопроект (3131-д) подготовлен адвокацией ассоциации «Украинский клуб аграрного бизнеса», в которой состоит ваша компания. Насколько данная инициатива жизнеспособна и может решить существующую проблему?

Елена Ворона: Мы, как и все крупные холдинги, страдаем от неравных условий работы. Рядом с нами работают «суперэффективные» самообработчики, у некоторых из них размер земельного банка доходит до 1000 га. В основном, это или ненадлежащим образом оформленная земля, или оформленная под минимальную арендную плату — 3%, у некоторых — 6% от нормативной оценки стоимости земли. Налоги не платятся, люди официально не оформляются. Это маскируется под обработку земли членами семьи. Фактически на этих предприятиях работают наемные сотрудники, с которыми расплачиваются наличными за работу, а также наличными оплачивают аренду. Мы же платим все налоги и с заработной платы, и с арендной платы, и оказываемся в категорически неравных условиях с таким обработчиком, и для нас очень важен процесс борьбы с теневым рынком. Обрабатываешь 1 га или 100 тыс. га, налог на гектар должен быть одинаковый, и платить в бюджет должны все одинаково.

2020 год откорректировал планы и процессы компаний, независимо от сектора экономики и размера бизнеса. Как изменился ваш подход к планированию? Каким вы видите «АГРОТРЕЙД» в той перспективе, которая может быть осязаема в нынешних обстоятельствах?

Елена Ворона: Последние пять лет мы не росли интенсивно, поскольку придерживались выбранной стратегии повышения качества бизнес-процессов. Посмотреть на «АГРОТРЕЙД» пять лет назад и сегодня — это технологичный холдинг, поля которого легко локализуются, а данные о каждой операции с почвой зафиксированы и доступны через экран смартфона. Все департаменты планомерно работали над тем, чтобы сегодня мы видели из офиса все, что происходит на 70 тыс. га. Мы дальше хотим развивать элеваторное направление, которое генерирует стабильный денежный поток. С каждым годом урожайность растет, и, если не учитывать этот неудачный год, элеваторных мощностей с каждым годом нужно все больше и больше.

В целом, наша задача на ближайшие годы — повысить производственную эффективность так, чтобы быть эффективнее, чем коллеги по рынку. Не собрать больше урожая, а сделать так, чтобы себестоимость его выращивания была ниже, чем среднестатистическая в регионе нашего присутствия.

Дария Исакова, специально для AgroPortal.ua