Типичные ошибки в управлении агрокомпаниями

У каждого цикла есть свои зоны эффективности и основные ошибки, на которые стоит обращать внимание. При правильно выстроенном процессе, организация из года в год, накапливая опыт и знания, должна становиться более конкурентоспособной. В течение первых трех лет компания занимается построением структурных блоков, а дальше уже переходит на этап устранения мелких ошибок.

Вот некоторые типичные ошибки, которые чаще всего допускают руководители аграрных компаний в Украине:

• Отсутствие стратегического планирования;
• Игнорирование диверсификации рисков, хеджирования;
• Ориентация на сырьевые рынки;
• Построение вертикальной интеграции любой ценой.

Стратегическое планирование

Видение глобальной картинки бизнеса позволяет более качественно строить операционное управление. Всегда должна быть возможность сопоставить каждый шаг с тем, как он влияет на ключевую цель. Это зеркало ваших действий и привязка к будущему. Каждый раз, когда вы делаете шаг, можете дать ему оценку и скорректировать свои действия. И из года в год вы должны отвечать на вопрос: насколько вы близки к цели?

Стратегическое планирование необходимо для перевода бизнеса из режима краткосрочного планирования в долгосрочное. На этом пути очень много препятствий: риски, внутренне-экономические факторы и пр.

Однако когда перед руководителем стоит дилемма расширить горизонт планирования своих возможностей или заниматься краткосрочным операционным планированием, то необходимо понимать, что та компания, которая смотрит дальше в свое будущее — становится более конкурентоспособной. Прежде всего, за счет более качественного планирования ресурсов, приоритетов, качественной работы с рынком. Ведь часто выход на сложные рынки — это задача многоходовая, и если есть план, то поэтапное достижение стратегической цели позволяет бизнесу четко понимать, насколько быстро команда продвигается к достижению конечной цели.

Однако стратегия не должна быть закостенелой догмой, ради которой работает компания. Напротив, стратегия должна заставлять человека быть более внимательным к контексту окружающей среды. Она должна быть гибкой, адаптированной под переменный контекст нашего времени.

Диверсификация рисков и хеджирование

Прежде всего, когда говорят о рисках, то речь идет о внешних негативных факторах, и бизнес всегда находится под их давлением. Внешние риски — это потеря рынков сбыта в связи с узкой направленностью предприятия. Сегодня в агробизнесе наиболее распространена простая модель: вырастить сырье, собрать и продать. Но такой подход фактически заставляет всех концентрироваться на едином рынке, и в случае волатильности цен для него существует высокая вероятность существенных потерь.

Украина имеет большой потенциал для наращивания валового производства. Объемы выращенного урожая будут увеличиваться за счет повышения эффективности процесса, то есть наращивания операционных расходов, которые приводят к снижению маржинальности бизнеса. В ситуации падения цен, которое наблюдается в течение последних лет, это может очень негативно сказаться на прибылях компании. На Западе существует целый ряд инструментариев и методов предотвращения рисков. И хотя хеджирование требует финансовых вложений, это премия, которую платит компания за выровненный цикл, который позволяет фиксировать экономику и планировать свое будущее.

Ориентация на сырьевые рынки

Когда предприятие концентрируется только на выращивании сырья, оно не видит конечного потребителя, только посредника. Таким образом предприятие не испытывает своего клиента, не чувствует рынок, и это очень опасно. Производитель не знает, как будет реагировать рынок, если произойдут изменения. Кроме того, на сырьевых рынках всегда присутствует большая мировая спекуляция, и предприятия, которые не имеют серьезного влияния на внешние рынки, всегда будут находиться в условиях колоссальных рисков. Поэтому единственно правильным путем для них является налаживание контактов с конечным потребителем. А украинская продукция, к сожалению, сегодня в большинстве случаев не проходит никаких этапов обработки, также мы не занимаемся переработкой на уровне компонентов сырья.

Несмотря на то, что все предприятия сегодня пытаются ориентироваться на внешние рынки для получения валюты, стоит обращать внимание и на внутренний рынок. И хотя риски стабильности курса гривны очень большие, с ним необходимо взаимодействовать, так же как и изучать новые возможности.

Китай, Ближний Восток и Азия — это рынки трейдеров. И для тех предприятий, которые имеют менее 10 тыс. га земли, нет особых перспектив на рынке сырья. Нам же следует обратить внимание на рынки стран Балтии, Польшу, Румынию, Венгрию, которые развивают животноводство. Например, на импорт соевого шрота в Европе существуют квоты, но соевое масло можно завозить свободно. Ориентация на нишевые рынки поможет дать четкое понимание того, как выстраивать отношения с конечным потребителем.

Вертикальная интеграция любой ценой

Стратегия построения вертикальной интеграции не должна быть самоцелью. Если нельзя гарантировать, что какая-то из частиц бизнеса будет конкурентоспособной с продукцией, которую можно было бы приобрести на рынке, — тогда интегрировать ее в общую структуру будет неверным решением. Сначала следует строить независимые предприятия и привлекать их только в том случае, когда они выходят на ожидаемый уровень эффективности, который позволит ключевому бизнесу достигать высоких показателей рентабельности. Стоит создавать независимые параллельные структуры, которые в жестких календарных рамках будут выполнять задачи по достижению ключевых факторов без увеличения себестоимости. Но здесь есть и другая проблема. Многие предприятия идут по этому пути, но, к сожалению, производство сырья и компонентов для основной деятельности обычно не оценивается. Соответственно, предприятия не чувствуют своей эффективности, не видят рентабельности. И если здесь в модель не заложена добавленная стоимость, то могут возникнуть проблемы.

Вертикальная интеграция — это система жестких линейных взаимодействий и взаимозависимости между предприятиями, поэтому это тоже своего рода риск. Если одна подсистема дает сбой, тогда несет убытки вся система. А если нет партнерских каналов, выстроенных взаимоотношений с внешними поставщиками, отсутствие возможности маневра может создавать большие риски. Поэтому следует в первую очередь выстраивать сеть поставщиков, а когда в течение года-двух их продукт достигнет желаемого уровня цен, тогда наступит время менеджменту принимать решение, интегрировать ли это предприятие в общую структуру холдинга.

Сергей Сизоненко, директор по консалтингу агробизнеса Baker Tilly

Источник: УКАБ